Lejek sprzedażowy B2B: etapy, konwersja i miejsca, w których naprawdę wycieka

Liczba etapów jest mniej ważna niż to, czy każdy z nich ma sprawdzalną definicję. Sześć etapów wystarcza w większości firm sprzedających rozwiązania o wartości od kilkudziesięciu tysięcy złotych.

Kontakt: rekord z listy, do którego wysłano pierwszą wiadomość lub wykonano pierwszy telefon. Wejście: pierwsza próba kontaktu. Wyjście: odpowiedź albo wyczerpanie sekwencji.

Odpowiedź: kontakt zareagował, w dowolny sposób, także odmownie. To jedyny etap, w którym odmowa jest sukcesem procesu, bo zamyka temat szybko.

Kontakt kwalifikowany: odpowiedź przeszła kryteria kwalifikacji. Wejście: odpowiedź pozytywna. Wyjście: wynik kwalifikacji powyżej progu.

Spotkanie: umówiona i odbyta rozmowa. Uwaga na częsty błąd: umówione i odbyte to dwa różne etapy, a różnica między nimi bywa w polskich firmach zaskakująco duża.

Oferta: przedstawiona propozycja z ceną. Umowa: podpisany dokument. Między tymi dwoma etapami mieści się cała negocjacja i to tutaj procesy zwykle stoją najdłużej.

Konwersja między etapami to liczba kontaktów, które weszły na etap następny, podzielona przez liczbę tych, które weszły na etap poprzedni. Brzmi banalnie, a jest źródłem większości błędów w raportach sprzedażowych.

Pierwszy błąd to liczenie na przecięciu okresów. Kontakt, który wszedł do lejka w marcu, a spotkanie miał w maju, psuje miesięczne zestawienie, jeśli licznik i mianownik pochodzą z tego samego miesiąca. Poprawnie liczy się kohortami: bierzemy kontakty z jednego miesiąca i śledzimy je aż do końca procesu.

Drugi błąd to liczenie konwersji tylko od początku do końca. Wskaźnik „z kontaktu do umowy" jest zbyt zgrubny, żeby cokolwiek naprawić. Dopiero konwersje między sąsiednimi etapami pokazują, gdzie jest problem.

Trzeci błąd to zmiana definicji etapu w trakcie mierzenia. Jeśli w kwietniu „kontakt kwalifikowany" znaczył coś innego niż w styczniu, porównanie tych miesięcy nie ma sensu, a wnioski z niego są szkodliwe.

Między kontaktem a odpowiedzią. To zwykle problem listy albo dostarczalności, a nie treści. Zanim ktokolwiek zacznie poprawiać wiadomości, warto sprawdzić, czy w ogóle docierają i czy adresaci mają problem, który rozwiązujesz.

Między odpowiedzią a kwalifikacją. Wysoki odsetek odpowiedzi przy niskiej kwalifikacji oznacza, że sygnał, po którym budujesz listę, jest zbyt szeroki. Ludzie odpowiadają uprzejmie, ale nie są w sytuacji zakupowej.

Między spotkaniem umówionym a odbytym. Wyciek na tym etapie to prawie zawsze kwestia organizacyjna: zbyt odległy termin, brak potwierdzenia, brak agendy. To najtańszy do naprawienia etap w całym lejku.

Między ofertą a umową. Tu wycieki są najdroższe, bo koszt dojścia do tego etapu jest już poniesiony. Najczęstsza przyczyna nie jest cenowa, tylko decyzyjna: w procesie brakowało osoby, która musi zaakceptować zakup, a nikt tego nie sprawdził na etapie kwalifikacji.

Prognoza oparta na przeczuciu handlowca ma jedną wadę: nie da się jej zakwestionować ani obronić. Prognoza oparta na konwersjach etapowych daje się rozłożyć na czynniki i poprawić.

Metoda jest prosta: bierzesz liczbę spraw na każdym etapie, mnożysz przez historyczną konwersję z tego etapu do umowy i przez średnią wartość umowy. Suma jest prognozą. Jej jakość zależy wyłącznie od tego, czy definicje etapów są stabilne.

Dwie poprawki, które warto wprowadzić od razu. Po pierwsze, licz osobno sprawy starsze niż typowa długość cyklu: one prawie nigdy nie domykają się zgodnie z prognozą. Po drugie, nie stosuj prawdopodobieństw przypisanych ręcznie przez handlowca do pojedynczej sprawy, bo to jest to samo przeczucie, tylko zapisane w procentach.

To pytanie pada zawsze i zawsze ma tę samą odpowiedź: zależy od czterech Twoich wskaźników i żadna liczba z artykułu nie zastąpi tych czterech.

Rachunek jest prosty i warto go zrobić raz na kartce. Liczba kontaktów pomnożona przez odsetek odpowiedzi daje odpowiedzi. Odpowiedzi razy odsetek zainteresowanych daje rozmowy kwalifikowane. Rozmowy razy odsetek domknięć na spotkanie dają spotkania. Spotkania razy odsetek domknięć na umowę dają klientów.

Odwracając ten łańcuch, dostajesz liczbę kontaktów potrzebną na jedną umowę i, po podzieleniu kosztu kampanii, koszt jednego spotkania oraz koszt pozyskania klienta. Kalkulator na stronie głównej robi dokładnie to wyliczenie na wartościach, które sam wpisujesz.

Wartość tej arytmetyki nie polega na dokładności, tylko na tym, że pokazuje, który wskaźnik ma największą dźwignię. Zwykle okazuje się, że poprawa odsetka domknięć na spotkanie o kilka punktów daje więcej niż podwojenie liczby kontaktów, a kosztuje wielokrotnie mniej.

Lejek opisuje to, co robi sprzedawca. Po drugiej stronie toczy się jednak zupełnie inny proces: klient definiuje problem, szuka rozwiązań, porównuje dostawców, uzgadnia wewnętrznie i dopiero potem kupuje. Te dwa procesy rzadko są zsynchronizowane.

Praktyczna konsekwencja jest taka, że etap w Twoim lejku nie mówi nic o tym, na jakim etapie jest klient. Sprawa może być u Ciebie na etapie oferty, a klient nadal definiuje problem i porównuje podejścia, nie dostawców.

Sposób na wyrównanie tych dwóch procesów jest prosty i rzadko stosowany: przy każdym etapie zapisujesz nie tylko, co zrobiłeś Ty, ale też, co musi się wydarzyć po stronie klienta, żeby sprawa poszła dalej. Jeśli tego drugiego nie potrafisz zapisać, sprawa nie należy do tego etapu.

Lejek liczony na danych, w których połowa spraw nie była aktualizowana od miesiąca, pokazuje sytuację sprzed miesiąca. To najczęstszy powód, dla którego prognozy rozjeżdżają się z rzeczywistością mimo poprawnej metody.

Trzy zasady, które wystarczą. Każda sprawa ma następny krok z datą, a sprawa bez następnego kroku wraca na przegląd. Sprawa bez kontaktu przez czas dłuższy niż połowa typowego cyklu jest automatycznie oznaczana jako zagrożona. Sprawa przegrana ma zapisany powód z zamkniętej listy, a nie opis własnymi słowami.

Ta trzecia zasada daje z czasem najwięcej. Po kwartale rozkład powodów przegranych mówi więcej o tym, co poprawić, niż jakikolwiek raport konwersji, bo wskazuje przyczynę, a nie tylko miejsce wycieku.

Weźmy kampanię, w której zakładasz czterysta kontaktów miesięcznie. Przy odsetku odpowiedzi na poziomie ośmiu i pół procent daje to trzydzieści cztery odpowiedzi. Jeśli czterdzieści pięć procent z nich to rozmowy z osobami faktycznie zainteresowanymi, masz piętnaście rozmów kwalifikowanych.

Przy sześćdziesięcioprocentowej konwersji rozmowy na spotkanie daje to dziewięć spotkań. Jeżeli koszt kampanii wynosi dwa tysiące dziewięćset złotych, koszt jednego spotkania to około trzysta dwadzieścia złotych.

Przy dwudziestopięcioprocentowej skuteczności domykania spotkań na umowę otrzymujesz dwóch klientów, czyli koszt pozyskania klienta na poziomie około tysiąca czterystu pięćdziesięciu złotych. Przy średniej wartości klienta czterdzieści tysięcy złotych rachunek zamyka się z bardzo dużym zapasem.

Podkreślmy rzecz najważniejszą: wszystkie te wskaźniki są założeniami przyjętymi do przykładu, a nie średnimi rynkowymi ani niczyimi wynikami. Sens tego rachunku polega na strukturze, nie na liczbach. Wpisz własne w kalkulatorze i zobacz, który wskaźnik ma u Ciebie największą dźwignię.

Większość materiałów o lejku zakłada zespół sprzedaży, mierniki i CRM. W polskich firmach do pięćdziesięciu osób sprzedaje zwykle właściciel albo jedna osoba, która robi przy okazji trzy inne rzeczy, a lejek istnieje w kalendarzu i w pamięci.

Uproszczona wersja, która działa w takiej sytuacji, ma trzy etapy zamiast sześciu: kontakt, rozmowa, oferta. Do każdego przypisany jest jeden warunek przejścia i jedna data następnego kroku. Nic więcej.

Wartość takiego lejka nie polega na raportowaniu, tylko na tym, że nic nie ginie. Najczęstsza strata w firmach tej wielkości nie wynika ze złej konwersji, tylko z kontaktów, o których po prostu zapomniano w tygodniu, w którym było dużo pracy operacyjnej.

Test, czy uproszczony lejek działa: czy potrafisz w minutę wymienić wszystkie sprawy, które czekają na Twój ruch, i datę tego ruchu. Jeśli tak, nie potrzebujesz nic więcej. Jeśli nie, problemem nie jest brak systemu, tylko brak nawyku zapisywania następnego kroku.

Przegląd lejka co tydzień, trwający pół godziny, daje więcej niż miesięczny przegląd trwający trzy godziny. Powód jest prosty: po miesiącu sprawa, która stanęła, stała już cztery tygodnie, a po tygodniu można jeszcze zareagować.

Trzy pytania wystarczają przy każdej sprawie. Jaki jest następny krok i kiedy. Kto po stronie klienta musi coś zrobić, żeby ten krok się wydarzył. I czy od ostatniego kontaktu zmieniło się cokolwiek, co uzasadnia utrzymanie sprawy w prognozie.

Pytanie, którego warto unikać, brzmi „jak myślisz, czy to wejdzie”. Odpowiedź jest zawsze optymistyczna, nie da się jej zweryfikować i zastępuje fakty nastrojem. Zamiast tego pyta się o zdarzenia, które już nastąpiły.