Koszt pozyskania klienta (CAC): co wliczyć i jak policzyć to uczciwie

CAC to koszty pozyskania podzielone przez liczbę nowych klientów. Problem nie leży we wzorze, tylko w tym, że większość firm liczy tylko koszty zewnętrzne: reklamę, narzędzia, agencję. Tymczasem największą pozycją jest niemal zawsze koszt ludzi.

Pełny licznik zawiera: wynagrodzenia zespołu sprzedaży i marketingu wraz z narzutami pracodawcy, prowizje, budżet reklamowy, koszt narzędzi i danych, koszt zewnętrznych dostawców oraz część kosztu managera poświęconą na wdrożenie i nadzór. Ta ostatnia pozycja jest zwykle pomijana, a przy nowym handlowcu bywa znacząca.

Nie wchodzą do niego koszty obsługi klientów już pozyskanych: wsparcie, wdrożenie, opieka. To jest koszt utrzymania, nie pozyskania, i mieszanie ich zniekształca oba wskaźniki.

W B2B między pierwszym kontaktem a umową mija zwykle od kilku tygodni do kilku miesięcy. Dzielenie kosztów z marca przez klientów pozyskanych w marcu daje więc liczbę, która nie opisuje niczego rzeczywistego.

Poprawne podejście to przesunięcie okresu o średnią długość cyklu sprzedaży: koszty ze stycznia dzielisz przez klientów pozyskanych w marcu, jeśli cykl trwa około dwóch miesięcy. Alternatywnie liczysz kohortowo, śledząc konkretne kontakty od wejścia do lejka aż do umowy.

Drugie źródło błędów to firmy rosnące. Przy szybko rosnącym budżecie CAC liczony bez przesunięcia zawsze wychodzi zawyżony, bo koszty bieżącego miesiąca przypisujesz klientom pozyskanym dzięki wydatkom sprzed kwartału.

Jedna wartość CAC dla całej firmy jest niemal bezużyteczna decyzyjnie. Kanał, który przynosi połowę klientów przy jednej piątej kosztów, i kanał, który pochłania połowę budżetu przy kilku klientach, uśredniają się do liczby, która nie mówi, co zwiększyć, a co wyłączyć.

Warunkiem liczenia per kanał jest atrybucja, czyli przypisanie klienta do źródła. W B2B nigdy nie jest ona idealna, bo klient dotyka kilku punktów kontaktu. Praktyczne rozwiązanie to konsekwentne stosowanie jednej reguły, na przykład źródła pierwszego kontaktu, i porównywanie kanałów w ramach tej samej reguły.

Warto też liczyć koszt jednego spotkania osobno od CAC. Spotkanie jest najwcześniejszym wskaźnikiem, na który sprzedaż ma bezpośredni wpływ, i reaguje na zmiany dużo szybciej niż koszt klienta.

CAC na poziomie dziesięciu tysięcy złotych jest katastrofą przy kliencie wartym piętnaście tysięcy i bardzo dobrym wynikiem przy kliencie wartym trzysta tysięcy w cyklu życia. Sam CAC nie jest więc miarą jakości.

Odnosi się go do wartości klienta w całym okresie współpracy, czyli do LTV. Relacja LTV do CAC jest podstawową miarą zdrowia modelu, a w firmach abonamentowych dodatkowo liczy się okres zwrotu, czyli po ilu miesiącach marża pokrywa koszt pozyskania.

Nie podamy tu progu, który miałby obowiązywać wszystkich, bo zależy on od marży, długości współpracy i kosztu kapitału. Sensownie jest ustalić własny próg raz i pilnować kierunku zmian, zamiast porównywać się z liczbą z zagranicznego raportu o innej strukturze kosztów.

Najszybsza dźwignia nie leży w cenie kontaktów, tylko w kwalifikacji. Każdy kontakt, który przeszedł dalej mimo braku podstaw, kosztuje czas handlowca w najdroższym miejscu procesu.

Druga dźwignia to konwersja rozmowa - spotkanie. Poprawa o kilka punktów procentowych daje ten sam efekt co znaczące zwiększenie liczby kontaktów, a nie wymaga dodatkowego budżetu.

Trzecia to skrócenie cyklu. Każdy tydzień, o który skraca się droga od kontaktu do umowy, zmniejsza koszt zaangażowanego czasu i poprawia okres zwrotu.

Kalkulator na stronie głównej pozwala sprawdzić te trzy dźwignie liczbowo: zmieniasz jeden wskaźnik i widzisz, jak przekłada się na koszt spotkania i koszt klienta.

Weźmy firmę usługową B2B z jednym handlowcem i jedną kampanią outboundową. Wynagrodzenie handlowca wraz z narzutami przyjmijmy na dwanaście tysięcy złotych miesięcznie. Kampania i narzędzia to kolejne trzy tysiące. Czas managera na nadzór, powiedzmy jedna piąta etatu, to około trzy tysiące. Razem osiemnaście tysięcy złotych miesięcznie.

Załóżmy, że w miesiącu, którego dotyczą te koszty, pozyskano trzech nowych klientów. Koszt pozyskania klienta wynosi wtedy sześć tysięcy złotych. Gdyby do rachunku wliczyć tylko kampanię i narzędzia, wyszłoby tysiąc złotych, czyli wartość sześciokrotnie zaniżona.

Ta różnica nie jest szczegółem księgowym. Firma, która liczy CAC bez kosztu ludzi, systematycznie przeszacowuje rentowność pozyskania i podejmuje decyzje o skalowaniu kanału, który w rzeczywistości ledwo się broni.

Wszystkie liczby w tym przykładzie są przyjętymi założeniami, a nie danymi rynkowymi. Ich rolą jest pokazanie struktury rachunku, a nie podanie wzorca do skopiowania.

CAC ma jedną poważną wadę operacyjną: reaguje zbyt późno. Przy cyklu sprzedaży trwającym kwartał zmiana w kampanii wprowadzona w styczniu odbije się na CAC dopiero w kwietniu, a do tego czasu decyzje trzeba podejmować na czymś innym.

Tym czymś innym jest koszt jednego spotkania: koszt kampanii podzielony przez liczbę odbytych spotkań kwalifikowanych. Ten wskaźnik reaguje w tygodniach i zależy wyłącznie od rzeczy, na które zespół ma bezpośredni wpływ: jakości listy, trafności kryteriów i skuteczności domykania na termin.

Dobra praktyka to raportowanie obu liczb obok siebie: kosztu spotkania jako wskaźnika bieżącego i CAC jako wskaźnika rozliczeniowego. Zarząd zwykle patrzy na drugi, ale poprawia się pierwszy.

Pierwszy: liczenie klientów, a nie klientów pozyskanych dzięki tym wydatkom. Klient, który przyszedł z polecenia, trafia do mianownika i zaniża CAC kanału płatnego, który z tym pozyskaniem nie miał nic wspólnego.

Drugi: pomijanie kosztu utraconych szans, czyli czasu zespołu spędzonego na kontaktach, które nigdy nie miały szans przejść kwalifikacji. Ten koszt nie znika przez to, że nie jest wykazany, i dlatego kwalifikacja jest najtańszą dźwignią obniżania CAC.

Trzeci: uśrednianie po segmentach o zupełnie różnej charakterystyce. Klient z segmentu dziesięcioosobowych firm i klient z segmentu korporacyjnego mają różny cykl, różny koszt i różną wartość. Jedna średnia dla obu nie opisuje żadnego z nich.

Czwarty: porównywanie własnego CAC z liczbami z zagranicznych raportów. Struktura kosztów pracy, długość cyklu i wielkość rynku są różne na tyle, że taka porównywalność jest pozorna. Jedyne sensowne porównanie to własny CAC z poprzedniego kwartału.

W firmie usługowej sprzedającej projekty koszt pozyskania jest zdominowany przez czas ludzi: handlowca, ale też ekspertów wciąganych do rozmów poprzedzających sprzedaż. Ten drugi koszt bywa całkowicie pomijany, choć przy większych projektach potrafi przekroczyć koszt samego handlowca.

Praktyczna rada: licz godziny ekspertów spędzone na rozmowach przed sprzedażą i wliczaj je do CAC po stawce, po jakiej rozliczasz je klientom. Dopiero wtedy widać, że projekty, o które trzeba długo walczyć, bywają mniej rentowne niż mniejsze, które wchodzą szybko.

W firmie produktowej z abonamentem struktura jest inna: dominuje koszt marketingu i narzędzi, a koszt pojedynczej sprzedaży jest niższy. Za to znaczenia nabiera okres zwrotu, bo przychód rozkłada się na miesiące, a koszt pozyskania ponosi się z góry.

Wspólny mianownik obu przypadków: CAC liczony bez kosztu czasu ludzi jest fikcją, a decyzje podjęte na jego podstawie prowadzą do skalowania kanałów, które w rzeczywistości nie zarabiają.

Zarząd rzadko pyta o CAC wprost. Pyta o trzy rzeczy: ile kosztuje pozyskanie jednego klienta, jak szybko ten koszt się zwraca i co się stanie, jeśli zwiększymy budżet dwukrotnie.

Odpowiedź na pierwsze pytanie wymaga tylko poprawnego rachunku. Odpowiedź na drugie wymaga znajomości marży i średniej długości współpracy. Odpowiedź na trzecie jest najtrudniejsza, bo wymaga uczciwego przyznania, że koszt pozyskania rośnie wraz ze skalą, gdy najlepiej dopasowana część rynku zostanie już przerobiona.

Warto przygotować tę trzecią odpowiedź zawczasu, w postaci prostego scenariusza: przy podwojeniu budżetu zakładamy pogorszenie odsetka kwalifikacji o określoną wartość i pokazujemy, jak zmienia się koszt spotkania. Taki scenariusz buduje wiarygodność mocniej niż optymistyczna prognoza liniowa, która i tak się nie sprawdzi.