MQL i SQL: czym się różnią i kto naprawdę ustala tę definicję

MQL, czyli marketing qualified lead, to kontakt, który wykonał działanie świadczące o zainteresowaniu: pobrał materiał, zapisał się na wydarzenie, odpowiedział na wiadomość, wrócił na stronę kilka razy. Ocenia go marketing, na podstawie zachowania.

SQL, czyli sales qualified lead, to kontakt, którego sprzedaż przyjęła do swojego procesu, bo spełnia kryteria zakupowe: mieści się w profilu, ma potrzebę, ma osobę decyzyjną i ma moment. Ocenia go sprzedaż, na podstawie rozmowy albo odpowiedzi na pytania kwalifikujące.

Między nimi bywa jeszcze etap pośredni, nazywany zwykle leadem zaakceptowanym przez sprzedaż: kontakt, który sprzedaż zobaczyła i uznała za wart kontaktu, ale jeszcze nie zakwalifikowała. Ten etap jest przydatny, bo oddziela odrzucenia z powodu jakości od odrzuceń z powodu braku czasu.

Konflikt „marketing daje słabe leady, sprzedaż z nimi nic nie robi" ma niemal zawsze jedną przyczynę: nie istnieje zapisana definicja, którą obie strony zaakceptowały. Bez niej każda strona ocenia według własnej, niewypowiedzianej reguły.

Marketing rozlicza się liczbą MQL, więc naturalnie obniża próg. Sprzedaż rozlicza się umowami, więc naturalnie odrzuca wszystko, co wymaga pracy. Obie strony działają racjonalnie w ramach swoich mierników i dlatego sam apel o współpracę niczego nie zmienia.

Zmienia to jedna rzecz: wspólny, zapisany zestaw kryteriów oraz obowiązek podania powodu przy każdym odrzuceniu. Powód odrzucenia jest tu ważniejszy niż sama definicja, bo to on pokazuje, które kryterium jest źle sformułowane.

Dobre kryterium ma trzy części: pytanie, wagę i opis odpowiedzi dyskwalifikującej. Waga wymusza decyzję o hierarchii, a opis dyskwalifikacji zamienia ocenę na sprawdzenie.

Pięć kryteriów wystarcza w większości firm. Więcej oznacza zwykle, że część z nich to nie kryteria, tylko informacje, które warto zebrać przy okazji, a to nie to samo.

Suma wag równa sto jest wygodna, bo pozwala ustawić jeden próg przekazania i porównywać kontakty między sobą. Próg ustala się wspólnie i zmienia świadomie, z datą, a nie po cichu przy okazji słabszego miesiąca.

W generatorze na stronie głównej ta tabela powstaje automatycznie dla wybranej branży, wraz z opisem tego, co dyskwalifikuje kontakt, a wagi są edytowalne. To jest wygodny punkt wyjścia do rozmowy między marketingiem a sprzedażą.

Trzy wskaźniki wystarczą. Pierwszy: odsetek MQL zaakceptowanych przez sprzedaż. Niski oznacza, że próg marketingowy jest za niski albo źródło kontaktów jest niedopasowane.

Drugi: odsetek SQL, które doszły do spotkania. Niski przy wysokiej akceptacji oznacza, że kwalifikacja jest zbyt liberalna na etapie rozmowy.

Trzeci, najważniejszy: rozkład powodów odrzucenia. Jeśli dominuje jeden powód, to nie jest problem jakości leadów, tylko brakującego kryterium na wcześniejszym etapie. Dodanie tego jednego pytania do formularza albo do sekwencji rozwiązuje zwykle więcej niż kwartał rozmów o współpracy działów.

Punktowanie kontaktów działa dobrze, gdy rozdzieli się dwie zupełnie różne rzeczy: dopasowanie do profilu i zaangażowanie. Firma idealnie pasująca, która nic nie zrobiła, i firma niepasująca, która pobrała trzy materiały, to dwie różne sytuacje, a jeden wspólny wynik punktowy je zlepia.

Punkty za dopasowanie przyznaje się za rzeczy trwałe: branżę, wielkość, region, stanowisko osoby kontaktowej, obecność sygnału zakupowego. Te punkty nie zmieniają się w czasie, chyba że zmieni się sytuacja firmy.

Punkty za zaangażowanie przyznaje się za zdarzenia: odpowiedź na wiadomość, umówienie rozmowy, wejście na stronę z cennikiem, udział w wydarzeniu. Te punkty powinny się z czasem wygaszać, bo zainteresowanie sprzed pół roku nie jest tym samym co zainteresowanie sprzed tygodnia.

Praktyczna zasada progu: do sprzedaży przekazuje się kontakty wysokie w obu wymiarach. Wysokie zaangażowanie przy niskim dopasowaniu to zwykle student, konkurent albo osoba szukająca inspiracji, a nie kupujący.

Definicja MQL i SQL działa dopiero wtedy, gdy towarzyszy jej ustalenie, co obie strony sobie obiecują. Nie chodzi o formalny dokument, tylko o cztery zapisane ustalenia.

Pierwsze: ile kontaktów spełniających kryteria marketing dostarcza w miesiącu. Drugie: w jakim czasie sprzedaż podejmuje pierwszą próbę kontaktu, licząc od momentu przekazania. W praktyce ten czas jest głównym czynnikiem, który decyduje o skuteczności, i jednocześnie najrzadziej ustalanym.

Trzecie: ile prób kontaktu podejmuje sprzedaż, zanim uzna kontakt za nieosiągalny. Bez tego ustalenia część kontaktów jest dzwoniona raz i odkładana jako słaba.

Czwarte: jak wygląda odrzucenie. Każdy odrzucony kontakt wraca do marketingu z powodem z zamkniętej listy, w ciągu ustalonego czasu. To jedno ustalenie robi więcej dla jakości leadów niż jakakolwiek zmiana w definicji.

Załóżmy firmę doradczą sprzedającą projekty o wartości od pięćdziesięciu tysięcy złotych, do firm produkcyjnych i logistycznych w Polsce, zatrudniających od pięćdziesięciu do dwustu pięćdziesięciu osób.

MQL: kontakt z firmy mieszczącej się w tym profilu, na stanowisku dyrektorskim lub zarządczym, który odpowiedział na wiadomość, zapisał się na wydarzenie albo pobrał materiał merytoryczny. Bez odpowiedzi na kryteria zakupowe, bo marketing nie ma jak ich sprawdzić.

SQL: ten sam kontakt po rozmowie, w której potwierdzono cztery rzeczy. Że problem, o którym mówimy, faktycznie u nich występuje i ktoś za niego odpowiada. Że decyzja o takim wydatku zapada w Polsce. Że jest osoba, która ma mandat do jej podjęcia, i wiemy, kto to jest. Że istnieje jakikolwiek horyzont czasowy, choćby kwartalny.

Dyskwalifikacja: brak kogokolwiek odpowiedzialnego za obszar, decyzja w zagranicznej centrali bez kontaktu w Polsce, skala poniżej progu opłacalności projektu oraz otwarcie deklarowany brak planów w perspektywie roku.

Cztery zdania definicji i cztery zdania dyskwalifikacji. To jest cały dokument i to wystarcza, żeby spór o jakość leadów przestał być sporem o wrażenia.

Podział na MQL i SQL ma sens, gdy istnieją dwa zespoły o różnych miernikach i przekazanie kontaktu jest realnym zdarzeniem. W firmie, w której ta sama osoba prowadzi kontakt od pierwszej wiadomości do umowy, wprowadzanie tych etapów tworzy biurokrację bez wartości.

W takiej sytuacji lepiej działa jeden etap kwalifikacji z pięcioma pytaniami i progiem, oraz zapisany powód każdego odrzucenia. Efekt jest ten sam, czyli porównywalność kontaktów i możliwość poprawiania kryteriów, a koszt utrzymania procesu wielokrotnie niższy.

Ogólna zasada brzmi: etap w procesie jest uzasadniony wtedy, gdy ktoś podejmuje na nim decyzję. Etap, na którym nikt niczego nie rozstrzyga, jest tylko polem w systemie do wypełnienia.

Kryteria psują się w przewidywalny sposób. Najczęstsza przyczyna to pytanie, na które odpowiedź zawsze brzmi „tak”, na przykład „czy zależy Państwu na zwiększeniu sprzedaży”. Takie kryterium zajmuje miejsce w tabeli i nie odsiewa nikogo.

Druga przyczyna to kryterium sprawdzalne dopiero po kilku rozmowach, na przykład dotyczące wysokości budżetu. Nie jest błędne, ale nie nadaje się na etap kwalifikacji wstępnej i przeniesienie go później porządkuje proces.

Trzecia to kryterium, które mierzy sympatię zamiast faktów: „czy rozmowa przebiegła dobrze”. Bywa wpisywane w dobrej wierze i jest najtrudniejsze do usunięcia, bo każdy zespół uważa, że jego wyczucie jest wyjątkiem.

Sposób poprawiania jest jeden i wymaga cierpliwości: co miesiąc bierzesz listę odrzuconych kontaktów, patrzysz na powody i sprawdzasz, czy któryś z nich powtarza się na tyle często, że powinien być osobnym pytaniem wcześniej w procesie. Zwykle w pierwszym kwartale zmienia się jedno albo dwa kryteria z pięciu, a potem tabela stabilizuje się na miesiące.

Odrzucony kontakt nie jest odpadem. W B2B znacząca część firm, które dziś nie spełniają kryteriów, spełni je za dwa albo trzy kwartały, bo urośnie, zmieni system albo zatrudni osobę odpowiedzialną za dany obszar.

Rozsądny układ rozdziela trzy przypadki. Kontakt odrzucony trwale, na przykład z powodu decyzji w zagranicznej centrali: zamykany, z zapisanym powodem, bez powrotu. Kontakt odrzucony z powodu momentu: wraca z datą, ustaloną możliwie konkretnie, najlepiej wprost przez rozmówcę.

Kontakt odrzucony z powodu skali: wraca do przeglądu raz na pół roku, bo skala jest jedyną z tych trzech rzeczy, która zmienia się sama. Wystarczy sprawdzić liczbę pracowników albo ogłoszenia o pracę, żeby zobaczyć, czy coś się ruszyło.

Bez tego podziału dzieje się jedna z dwóch złych rzeczy: albo baza odrzuconych rośnie i nikt do niej nie wraca, albo zespół dzwoni do wszystkich po kolei co kwartał, co jest szybkim sposobem na zbudowanie sobie złej reputacji na własnym rynku.